Aquisições e prospecção de novos negócios são maneiras diferentes de trazer inovações para uma empresa, crescer e gerar novas receitas.
Por exemplo, O Boticário completou 33 anos e acaba de criar a GKDS – empresa que cuidará da prospecção de novos negócios para o grupo. A proposta é ter uma empresa em condições de atuar em várias áreas de negócio e até buscar aquisições. Um dos interesses da GKDS é no desenvolvimento de novos canais de distribuição. As informações são do jornal O Estado de São Paulo.
quarta-feira, 31 de março de 2010
terça-feira, 30 de março de 2010
Inovação reversa
Na Exame online de 03 de março saiu a seguinte matéria: Dos pobres para os ricos
Empresas como GE e Microsoft invertem a lógica tradicional na qual a criação de novos produtos globais se concentrava apenas em países desenvolvidos. É a era da inovação reversa.
Entre os mais de 2 500 produtos lançados pela General Electric nos Estados Unidos no ano passado, poucos foram tão ansiosamente aguardados pelos executivos da companhia quanto o Mac 800, uma máquina de ultrassom cinzenta, compacta e nada charmosa, cujo design lembra um aparelho de fax. O interesse do alto escalão da GE pela máquina não se devia a seu visual absolutamente sem graça ou à tecnologia sem segredos, e sim à forma como ela foi desenvolvida. Entre as mais de 20 000 patentes registradas desde a fundação da companhia, em 1892, por Thomas Edison, essa foi a primeira a inverter o caminho tradicional da inovação. Por mais de um século, a GE se acostumou a espalhar pelo mundo as inovações criadas em seu centro de pesquisa localizado em Niskayuna, no estado de Nova York. O Mac 800, porém, trilhou um caminho radicalmente diferente. Criado em 2002 pela subsidiária chinesa da GE sob medida para o paupérrimo sistema de saúde do país, o aparelho passou agora a ser vendido no mercado americano como uma alternativa prática e barata para atendimentos de emergência em ambulâncias.
A inversão é tão simbólica que o indiano Vijay Govindarajan, consultor de inovação da GE e professor da escola de negócios Tuck, considerou-a o mais bem acabado exemplo de uma nova etapa da globalização — a era da "inovação reversa". Para Govindarajan, o modelo tradicional de inovação, no qual os países ricos criam produtos para vender aos pobres, funcionou bem numa época em que os mercados em desenvolvimento não eram tão atraentes. Como se sabe, o cenário mudou. O crescimento de Brasil, China e Índia e a recente crise internacional deixaram claro que hoje as maiores oportunidades estão nos mercados emergentes. O próximo passo na ascensão da importância desses países no xadrez global é criar produtos com potencial para se tornar sucesso em todo o planeta. "Os dias em que só os países ricos inovavam ficaram para trás", disse a EXAME Govindarajan, que deve lançar um livro sobre o tema em agosto nos Estados Unidos.
ALTERAR O FLUXO DA INOVAÇÃO é um trabalho complexo e caro. Um dos primeiros requisitos é investir pesado em centros de pesquisa locais. A GE construiu seus primeiros centros de inovação em mercados emergentes em 2000, na China e na Índia. Desde então, injetou quase 100 milhões de dólares por ano apenas na unidade chinesa, que hoje possui 14 000 cientistas (cerca de 38% da equipe de pesquisadores no mundo). O foco das pesquisas é a área de saúde, que se tornou especialmente promissora depois que o governo chinês anunciou investimentos de 123 bilhões de dólares na remodelação do setor no país. "Sem um time de pesquisadores locais, que entendam a dinâmica do mercado, fica muito difícil investir nos produtos certos", diz o brasileiro Marcelo Mosci, presidente da área de equipamentos médicos da GE na China. O próximo país a receber um centro de inovação é o Brasil. A construção vai começar ainda em 2010 e as atenções estarão voltadas para pesquisas nas áreas de energia eólica, gás natural e etanol. "Somos a aposta da companhia para encontrar soluções em energias alternativas que podem interessar também a outros países", diz Rafael Santana, presidente da área de energia da GE na América Latina.
A GE não é a única a perceber que o Brasil pode se tornar uma plataforma de exportação de inovações na área de energia. As americanas Delphi, fabricante de autopeças, e Agco, uma das líderes globais na produção de tratores e colheitadeiras, estão entre os adeptos da inovação reversa.
Empresas como GE e Microsoft invertem a lógica tradicional na qual a criação de novos produtos globais se concentrava apenas em países desenvolvidos. É a era da inovação reversa.
Entre os mais de 2 500 produtos lançados pela General Electric nos Estados Unidos no ano passado, poucos foram tão ansiosamente aguardados pelos executivos da companhia quanto o Mac 800, uma máquina de ultrassom cinzenta, compacta e nada charmosa, cujo design lembra um aparelho de fax. O interesse do alto escalão da GE pela máquina não se devia a seu visual absolutamente sem graça ou à tecnologia sem segredos, e sim à forma como ela foi desenvolvida. Entre as mais de 20 000 patentes registradas desde a fundação da companhia, em 1892, por Thomas Edison, essa foi a primeira a inverter o caminho tradicional da inovação. Por mais de um século, a GE se acostumou a espalhar pelo mundo as inovações criadas em seu centro de pesquisa localizado em Niskayuna, no estado de Nova York. O Mac 800, porém, trilhou um caminho radicalmente diferente. Criado em 2002 pela subsidiária chinesa da GE sob medida para o paupérrimo sistema de saúde do país, o aparelho passou agora a ser vendido no mercado americano como uma alternativa prática e barata para atendimentos de emergência em ambulâncias.
A inversão é tão simbólica que o indiano Vijay Govindarajan, consultor de inovação da GE e professor da escola de negócios Tuck, considerou-a o mais bem acabado exemplo de uma nova etapa da globalização — a era da "inovação reversa". Para Govindarajan, o modelo tradicional de inovação, no qual os países ricos criam produtos para vender aos pobres, funcionou bem numa época em que os mercados em desenvolvimento não eram tão atraentes. Como se sabe, o cenário mudou. O crescimento de Brasil, China e Índia e a recente crise internacional deixaram claro que hoje as maiores oportunidades estão nos mercados emergentes. O próximo passo na ascensão da importância desses países no xadrez global é criar produtos com potencial para se tornar sucesso em todo o planeta. "Os dias em que só os países ricos inovavam ficaram para trás", disse a EXAME Govindarajan, que deve lançar um livro sobre o tema em agosto nos Estados Unidos.
ALTERAR O FLUXO DA INOVAÇÃO é um trabalho complexo e caro. Um dos primeiros requisitos é investir pesado em centros de pesquisa locais. A GE construiu seus primeiros centros de inovação em mercados emergentes em 2000, na China e na Índia. Desde então, injetou quase 100 milhões de dólares por ano apenas na unidade chinesa, que hoje possui 14 000 cientistas (cerca de 38% da equipe de pesquisadores no mundo). O foco das pesquisas é a área de saúde, que se tornou especialmente promissora depois que o governo chinês anunciou investimentos de 123 bilhões de dólares na remodelação do setor no país. "Sem um time de pesquisadores locais, que entendam a dinâmica do mercado, fica muito difícil investir nos produtos certos", diz o brasileiro Marcelo Mosci, presidente da área de equipamentos médicos da GE na China. O próximo país a receber um centro de inovação é o Brasil. A construção vai começar ainda em 2010 e as atenções estarão voltadas para pesquisas nas áreas de energia eólica, gás natural e etanol. "Somos a aposta da companhia para encontrar soluções em energias alternativas que podem interessar também a outros países", diz Rafael Santana, presidente da área de energia da GE na América Latina.
A GE não é a única a perceber que o Brasil pode se tornar uma plataforma de exportação de inovações na área de energia. As americanas Delphi, fabricante de autopeças, e Agco, uma das líderes globais na produção de tratores e colheitadeiras, estão entre os adeptos da inovação reversa.
segunda-feira, 29 de março de 2010
Crowdsourcing
Crowdsourcing significa pegar uma função que originalmente seria de um funcionário de uma empresa e repassá-la à comunidade ou às multidões. Em alguns casos os voluntários são remunerados quando sua ideia ou projeto são eleitos os melhores, em outros casos não recebem nada por isso. Mesmo assim, muitas pessoas gostam de participar.
A prática do crowdsourcing começa a ganhar adeptos e gerar alguns resultados. Um excelente exemplo é a empresa Local Motors. Qualquer um que se cadastre no site pode participar do processo de design dos carros. A parte mecânica fica com a equipe da empresa.
A foto é um exemplo de criação a partir da prática do crowdsourcing na Local Motors. O design escolhido originou em um esportivo off-road.
sexta-feira, 26 de março de 2010
Onde se estuda inovação de ponta?
Se você gosta de tecnologia um bom início pode ser buscar a Singularity University (SU). A instituição está situada no Vale do Silício e tem como objetivo educar e formar líderes que querem entender o desenvolvimento das tecnologias do futuro e atuar nos grandes desafios da humanidade.
A SU é uma parceria do Google, da NASA (International Space University) e ePlanet Ventures. Talvez por isso esteja sendo chamada de Universidade do Futuro.
A Universidade oferece programas para executivos e complementação acadêmica para estudantes de graduação. Atua em diferentes áreas que permitem aos estudantes traçar caminhos acadêmicos sempre voltados para o futuro: Biotecnologia, Nanotecnologia, Bioinformática, Neurociência, Robótica, Inteligência Artificial, Energia, Espaço, Computação, Empreendedorismo, entre outros.
A SU é uma parceria do Google, da NASA (International Space University) e ePlanet Ventures. Talvez por isso esteja sendo chamada de Universidade do Futuro.
A Universidade oferece programas para executivos e complementação acadêmica para estudantes de graduação. Atua em diferentes áreas que permitem aos estudantes traçar caminhos acadêmicos sempre voltados para o futuro: Biotecnologia, Nanotecnologia, Bioinformática, Neurociência, Robótica, Inteligência Artificial, Energia, Espaço, Computação, Empreendedorismo, entre outros.
quinta-feira, 25 de março de 2010
Negócios sociais
Na semana passada fiz uma entrevista com o empreendedor Henrique Bussacos, fundador da Tekoha – uma organização criada para promover a geração de renda em comunidades e grupos produtivos. A Tekoha é especialista em criar "pontes" entre comunidades e mercado por meio da comercialização de brindes sustentáveis no mercado corporativo e exportação de alguns produtos para a Europa.
A organização existe há 3 anos e nos últimos 18 meses tem atuado como uma empresa social.
Alguns números sobre o negócio:
- Faturamento de R$130 mil em 2009 (crescimento de 140% sobre 2008)
- Geração de R$67 mil em renda direta em 2009 (crescimento de 130% sobre 2008)
- Em 2009 teve lucro pela 1ª vez .
Flávia Albo: Qual a diferença entre uma ONG tradicional e um negócio social?
Henrique Bussacos: Uma associação sem fins lucrativos depende basicamente de doações para prestar seu serviço à sociedade. Um negócio social é criado com um propósito que poderia ser de uma associação, mas com um modelo de negócio que seja viável financeiramente, permitindo a captação de investimentos para rodar uma operação lucrativa e que gera benefício social e/ou ambiental.
FA: Como é tratado o lucro em um negócio social?
HB: O lucro em um negócio social é meio e não fim. Vemos a operação lucrativa como uma forma de servir mais e melhor à sociedade. Acredito que todos os negócios deveriam ter o lucro como meio de servir. O lucro como fim no meu ponto de vista é uma distorção.
FA: Qual o principal desafio você enfrentou nesses últimos anos?
HB: O desafio de criar a Tekoha foi grande, pois além de criarmos uma nova organização, somos pioneiros de um novo "setor" no Brasil: as empresas sociais. Experimentamos diferentes canais comerciais: loja online, quiosque em shopping, varejo em lojas até chegarmos no foco atual: brindes corporativos sustentáveis e exportação. Com isso, aprendemos muito, quase morremos e demos a volta por cima no 2º semestre de 2009.
FA: Quais as competências que um empreendedor de negócios sociais deve ter?
HB: O empreendedor de negócios sociais precisa integrar as características de um empreendedor social (associações sem fins lucrativos) e de um empreendedor de negócios (empresas), pois não podemos perder de vista que nosso foco é melhorar a qualidade de vida das pessoas (principalmente de baixa renda) e nem descuidar do modelo de negócio para ele ser lucrativo e duradouro.
FA: Além da Tekoha, você também é sócio do Ekoa Café e do The Hub. Como o fato de ter negócios diferentes entre si pode ajudar?
HB: Tenho papéis claros nos três negócios que sou sócio (Tekoha, Ekoa Café e The Hub). Isso possibilita que eu encontre sinergias entre os negócios. No entanto, acho imprescindível que um dos sócios se dedique integralmente ao empreendimento.
A organização existe há 3 anos e nos últimos 18 meses tem atuado como uma empresa social.
Alguns números sobre o negócio:
- Faturamento de R$130 mil em 2009 (crescimento de 140% sobre 2008)
- Geração de R$67 mil em renda direta em 2009 (crescimento de 130% sobre 2008)
- Em 2009 teve lucro pela 1ª vez .
Flávia Albo: Qual a diferença entre uma ONG tradicional e um negócio social?
Henrique Bussacos: Uma associação sem fins lucrativos depende basicamente de doações para prestar seu serviço à sociedade. Um negócio social é criado com um propósito que poderia ser de uma associação, mas com um modelo de negócio que seja viável financeiramente, permitindo a captação de investimentos para rodar uma operação lucrativa e que gera benefício social e/ou ambiental.
FA: Como é tratado o lucro em um negócio social?
HB: O lucro em um negócio social é meio e não fim. Vemos a operação lucrativa como uma forma de servir mais e melhor à sociedade. Acredito que todos os negócios deveriam ter o lucro como meio de servir. O lucro como fim no meu ponto de vista é uma distorção.
FA: Qual o principal desafio você enfrentou nesses últimos anos?
HB: O desafio de criar a Tekoha foi grande, pois além de criarmos uma nova organização, somos pioneiros de um novo "setor" no Brasil: as empresas sociais. Experimentamos diferentes canais comerciais: loja online, quiosque em shopping, varejo em lojas até chegarmos no foco atual: brindes corporativos sustentáveis e exportação. Com isso, aprendemos muito, quase morremos e demos a volta por cima no 2º semestre de 2009.
FA: Quais as competências que um empreendedor de negócios sociais deve ter?
HB: O empreendedor de negócios sociais precisa integrar as características de um empreendedor social (associações sem fins lucrativos) e de um empreendedor de negócios (empresas), pois não podemos perder de vista que nosso foco é melhorar a qualidade de vida das pessoas (principalmente de baixa renda) e nem descuidar do modelo de negócio para ele ser lucrativo e duradouro.
FA: Além da Tekoha, você também é sócio do Ekoa Café e do The Hub. Como o fato de ter negócios diferentes entre si pode ajudar?
HB: Tenho papéis claros nos três negócios que sou sócio (Tekoha, Ekoa Café e The Hub). Isso possibilita que eu encontre sinergias entre os negócios. No entanto, acho imprescindível que um dos sócios se dedique integralmente ao empreendimento.
quarta-feira, 24 de março de 2010
Carsharing
Moro em São Paulo e há 2 meses decidi vender meu carro para andar de táxi.
IPVA, seguro, combustível, estacionamento e manutenção são os custos visíveis. Estresse, perda de tempo no trânsito, não poder atender ao telefone, medo de assalto são a parte invisível. Isso sem contar as multas, o risco de você bater em alguém e o dinheiro do carro que pode ser investido em algo mais interessante.
Nunca fui tão feliz em relação ao meu meio de transporte. Moro em uma região central onde há pelo menos uns 10 pontos de táxi a menos de 300 metros. O que eu ouvia no início era que eu era estranha e muito européia, que andar de táxi sai caro. Talvez as pessoas achem caro porque não fazem a conta.
Com certeza há casos em que o carro se faz necessário: quem tem filhos, quem mora longe ou em outra cidade, quem viaja todo fim de semana. Para quem não se encaixa nessas situações, eu recomendo fortemente andar a pé e de táxi. Para quem não se acostumaria a andar com alguém dirigindo para você (um luxo!), existe o carsharing.
Tenho certeza que em pouco tempo São Paulo vai contar com muitos serviços de carsharing – uma excelente alternativa para as grandes cidades principalmente quando unida aos meios de transporte coletivos como o metrô. Por enquanto, a única iniciativa que conheço em funcionamento em São Paulo é a ZazCar. http://www.zazcar.com.br/
Se você tem curiosidade em saber o custo do seu carro, acesse o blog do Henrique Bussacos. Há uma planilha bem simples e didática.
IPVA, seguro, combustível, estacionamento e manutenção são os custos visíveis. Estresse, perda de tempo no trânsito, não poder atender ao telefone, medo de assalto são a parte invisível. Isso sem contar as multas, o risco de você bater em alguém e o dinheiro do carro que pode ser investido em algo mais interessante.
Nunca fui tão feliz em relação ao meu meio de transporte. Moro em uma região central onde há pelo menos uns 10 pontos de táxi a menos de 300 metros. O que eu ouvia no início era que eu era estranha e muito européia, que andar de táxi sai caro. Talvez as pessoas achem caro porque não fazem a conta.
Com certeza há casos em que o carro se faz necessário: quem tem filhos, quem mora longe ou em outra cidade, quem viaja todo fim de semana. Para quem não se encaixa nessas situações, eu recomendo fortemente andar a pé e de táxi. Para quem não se acostumaria a andar com alguém dirigindo para você (um luxo!), existe o carsharing.
Tenho certeza que em pouco tempo São Paulo vai contar com muitos serviços de carsharing – uma excelente alternativa para as grandes cidades principalmente quando unida aos meios de transporte coletivos como o metrô. Por enquanto, a única iniciativa que conheço em funcionamento em São Paulo é a ZazCar. http://www.zazcar.com.br/
Se você tem curiosidade em saber o custo do seu carro, acesse o blog do Henrique Bussacos. Há uma planilha bem simples e didática.
terça-feira, 23 de março de 2010
Empreendedorismo local e reconhecimento internacional
Ana Luiza Trajano é chef do Restaurante Brasil a Gosto, que fica no coração dos Jardins em São Paulo. O restaurante é brasileiro em todos os aspectos, dos ingredientes aos móveis, dos talheres às vestimentas dos funcionários.
Tudo é muito coerente, tudo está relacionado com tudo. É brasilidade em cada canto. Os clientes do restaurante têm a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre a culinária de algumas regiões do Brasil com cardápios temáticos e exclusivos.
Antes de abrir o restaurante em 2005, Ana Luiza viajou pelo Brasil conhecendo e testando as receitas de todas as regiões brasileiras. A viagem deu origem ao livro “Brasil a Gosto” – um livro lindo com imagens sobre a culinária, os mercados e a cultura brasileira ao redor da mesa.
Ana Luiza é um exemplo do que é pensar grande sobre um conceito simples. Ela não ficou restrita ao seu restaurante. Este ano no evento The Cook Book Fair realizado em Paris, o livro estava concorrendo ao melhor livro do mundo na categoria Fotografia. E tirou o primeiríssimo lugar! Orgulho para Ana Luiza e orgulho para o Brasil. Empreendedores como ela ajudam a divulgar o Brasil fora com muito bom gosto e inovação, sem cair nos tradicionais samba e futebol.
Eu recomendo: http://www.brasilagosto.com.br/site/
Tudo é muito coerente, tudo está relacionado com tudo. É brasilidade em cada canto. Os clientes do restaurante têm a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre a culinária de algumas regiões do Brasil com cardápios temáticos e exclusivos.
Antes de abrir o restaurante em 2005, Ana Luiza viajou pelo Brasil conhecendo e testando as receitas de todas as regiões brasileiras. A viagem deu origem ao livro “Brasil a Gosto” – um livro lindo com imagens sobre a culinária, os mercados e a cultura brasileira ao redor da mesa.
Ana Luiza é um exemplo do que é pensar grande sobre um conceito simples. Ela não ficou restrita ao seu restaurante. Este ano no evento The Cook Book Fair realizado em Paris, o livro estava concorrendo ao melhor livro do mundo na categoria Fotografia. E tirou o primeiríssimo lugar! Orgulho para Ana Luiza e orgulho para o Brasil. Empreendedores como ela ajudam a divulgar o Brasil fora com muito bom gosto e inovação, sem cair nos tradicionais samba e futebol.
Eu recomendo: http://www.brasilagosto.com.br/site/
segunda-feira, 22 de março de 2010
Anarconomia
Em uma das revistas de 2009 do Copenhagen Institute for Future Studies saiu um artigo sobre o tema “Anarconomia”.
Os autores dizem que nos últimos anos estamos assistindo a uma proliferação de conteúdos e serviços gratuitos de internet. Este conteúdo é criado e distribuído livremente pelos próprios usuários de acordo com princípios anárquicos. Wikipedia, software de código aberto, livros, músicas, filmes e o desenho de produtos. Todos estes são exemplos do que os criadores colocam a disposição de todo o público.
Por que ANARCONOMIA? (anarquia + economia)
- A sociedade em rede tem muitas semelhanças ao ideal anarquista
- O código aberto e todas as aplicações grátis têm um grande valor para o usuário
- As ferramentas que no passado estavam reservados para poucos agora estão disponíveis para todos seja em blogs, no Youtube, Flickr ou Facebook
- Produtos e serviços gratuitos desafiam e competem com os produtos e serviços comerciais
- No futuro, só poderá ganhar dinheiro quem tiver soluções e experiências únicas. O resto, como diz Chris Anderson, será free.
Segundo os autores, no futuro os princípios de anarconomia se moverão da internet ao mundo real e podem alterar radicalmente a economia de mercado.
O princípio fundamental do anarquismo diz que não deve haver nenhuma autoridade central com o poder de impor sua vontade e fazer cumprir as leis. Na mudança, a sociedade estaria organizada por “regras de livre acordo entre os diversos grupos.”
A Wikipedia talvez seja o melhor exemplo atual da filosofia anarquista na Internet. Qualquer um pode editar livremente os artigos dos outros, sempre e quando siga as diretrizes para a apresentação dos mesmos.
O mais interessante é que não há recompensa econômica pela contribuição mas ao mesmo tempo a utilização da enciclopédia é grátis. Quando a Wikipedia entrou no ar, muitos diziam que não iria funcionar. Quem iria contribuir sem ser remunerado? Quem iria utilizar sem nenhum tipo de garantia pela acuracidade e veracidade das informações? A enciclopédia online tem mais de 13 milhões de artigos em dezenas de idiomas e a qualidade e veracidade das informações em geral são boas. A Wikipedia funciona e ao que parece as pessoas estão dispostas a colaborar com os projetos grátis que podem ajudar aos outros.
Os autores dizem que nos últimos anos estamos assistindo a uma proliferação de conteúdos e serviços gratuitos de internet. Este conteúdo é criado e distribuído livremente pelos próprios usuários de acordo com princípios anárquicos. Wikipedia, software de código aberto, livros, músicas, filmes e o desenho de produtos. Todos estes são exemplos do que os criadores colocam a disposição de todo o público.
Por que ANARCONOMIA? (anarquia + economia)
- A sociedade em rede tem muitas semelhanças ao ideal anarquista
- O código aberto e todas as aplicações grátis têm um grande valor para o usuário
- As ferramentas que no passado estavam reservados para poucos agora estão disponíveis para todos seja em blogs, no Youtube, Flickr ou Facebook
- Produtos e serviços gratuitos desafiam e competem com os produtos e serviços comerciais
- No futuro, só poderá ganhar dinheiro quem tiver soluções e experiências únicas. O resto, como diz Chris Anderson, será free.
Segundo os autores, no futuro os princípios de anarconomia se moverão da internet ao mundo real e podem alterar radicalmente a economia de mercado.
O princípio fundamental do anarquismo diz que não deve haver nenhuma autoridade central com o poder de impor sua vontade e fazer cumprir as leis. Na mudança, a sociedade estaria organizada por “regras de livre acordo entre os diversos grupos.”
A Wikipedia talvez seja o melhor exemplo atual da filosofia anarquista na Internet. Qualquer um pode editar livremente os artigos dos outros, sempre e quando siga as diretrizes para a apresentação dos mesmos.
O mais interessante é que não há recompensa econômica pela contribuição mas ao mesmo tempo a utilização da enciclopédia é grátis. Quando a Wikipedia entrou no ar, muitos diziam que não iria funcionar. Quem iria contribuir sem ser remunerado? Quem iria utilizar sem nenhum tipo de garantia pela acuracidade e veracidade das informações? A enciclopédia online tem mais de 13 milhões de artigos em dezenas de idiomas e a qualidade e veracidade das informações em geral são boas. A Wikipedia funciona e ao que parece as pessoas estão dispostas a colaborar com os projetos grátis que podem ajudar aos outros.
sexta-feira, 19 de março de 2010
Liderança com visão: não adianta apenas gerar idéias
Gerar ideias por toda a organização não é tarefa complicada. Basta fazer um bom plano de comunicação ou fazer um banco de idéias, envolver as pessoas e recompensá-las. Todos querem contribuir e participar.
Mas de nada adianta gerar muitas idéias que serão perdidas pela organização ou não serão implementadas ou não tem nada a ver com os objetivos da empresa. É muito importante que antes de iniciar um processo de geração de idéias a liderança da organização deixe muito clara sua visão. Sua visão de futuro, o que espera das pessoas, aonde quer chegar. Isso é meio caminho andado para um bom processo de geração de ideias. O processo será mais focado, eficiente e orientado pela visão da liderança e da organização.
Se a visão da liderança é dar saltos em direção ao futuro, as ideias devem refletir este intento. Se a visão é melhorar pouco a pouco, a expectativa dos geradores de idéia e empreendedores internos deve estar alinhada a este objetivo para não gerar frustração posteriormente. Neste caso, as ideias devem ser mais incrementais, que proponham uma pequena melhoria dos processos, produtos e serviços.
Nenhum dos cenários acima é melhor que o outro, mais nobre ou mais especial. Como falei no início, se estiver alinhada aos objetivos da organização e da liderança, vai gerar os melhores resultados, não vai gerar frustração nos envolvidos e com certeza a taxa de implementação das idéias geradas será muito maior.
Mas de nada adianta gerar muitas idéias que serão perdidas pela organização ou não serão implementadas ou não tem nada a ver com os objetivos da empresa. É muito importante que antes de iniciar um processo de geração de idéias a liderança da organização deixe muito clara sua visão. Sua visão de futuro, o que espera das pessoas, aonde quer chegar. Isso é meio caminho andado para um bom processo de geração de ideias. O processo será mais focado, eficiente e orientado pela visão da liderança e da organização.
Se a visão da liderança é dar saltos em direção ao futuro, as ideias devem refletir este intento. Se a visão é melhorar pouco a pouco, a expectativa dos geradores de idéia e empreendedores internos deve estar alinhada a este objetivo para não gerar frustração posteriormente. Neste caso, as ideias devem ser mais incrementais, que proponham uma pequena melhoria dos processos, produtos e serviços.
Nenhum dos cenários acima é melhor que o outro, mais nobre ou mais especial. Como falei no início, se estiver alinhada aos objetivos da organização e da liderança, vai gerar os melhores resultados, não vai gerar frustração nos envolvidos e com certeza a taxa de implementação das idéias geradas será muito maior.
quinta-feira, 18 de março de 2010
Inovação x Tradição: Onde deve parar a tradição para iniciar a inovação?
Após 5 dias na França é impossível para uma pessoa de Inovação não questionar a tradição a favor da Inovação. A cada esquina de Paris só se vê história, tudo lindo! Às margens do Rio Sena estão os monumentos mais lindos e que fazem parte da história mundial. Igreja Notre Dame, La Conciergerie, Saint Chapelle, Place dês Voges e a Torre Eiffel, como alguns dos exemplos.
Para uma cidade e um país que dependem do turismo – e isto inclui a tradição, a história e o passado – onde deveria estar o questionamento sobre o novo? As comidas, o metrô, a língua... tudo persiste por anos. E os franceses mais velhos insistem em não falar outra língua que não a sua. Nem o espanhol ou o inglês, mais mundialmente difundidos.
É claro, aqui não reside uma apologia ao esquecimento da história! Mas em algumas questões a França simplesmente não quer mudar. Como este país será em 100 anos? Eu me arrisco a dizer que será exatamente igual. Com pequenas diferenças: as lojas da Champs Elysees deverão ser as lojas da moda em 100 anos. Até o McDonald’s francês é menos americanizado que de outros países, como o do Brasil. Parece que a cultura procura resistir aos novos tempos.
Imagina falar em uma empresa francesa que ela deve inovar. Se em uma empresa brasileira isto já constitui um desafio – e a cultura brasileira se adapta facilmente às diferentes situações, imagina em um cultura que o novo não está no dia-a-dia.
E se aqui se permite um paralelo bem grosseiro, vamos pensar que a eficiência de um país é diretamente proporcional à sua capacidade de inovar. O trânsito de Paris é lento, para almoçar nunca será menos que 90 minutos, quem não fala francês muitas vezes terá que se comunicar por mímicas, as lojas de ruas famosas (em um fim de semana que a cidade está cheia) ficam fechadas aos domingos. São Paulo, Nova York são cidades um pouco mais atentas a estes detalhes e talvez às oportunidades.
Nunca fiz negócios com os franceses e acho que temos que respeitar as particularidades de cada cultura, mas não consigo imaginar o presidente de uma multinacional francesa requisitando aos seus funcionários que sejam inovadores.
Para uma cidade e um país que dependem do turismo – e isto inclui a tradição, a história e o passado – onde deveria estar o questionamento sobre o novo? As comidas, o metrô, a língua... tudo persiste por anos. E os franceses mais velhos insistem em não falar outra língua que não a sua. Nem o espanhol ou o inglês, mais mundialmente difundidos.
É claro, aqui não reside uma apologia ao esquecimento da história! Mas em algumas questões a França simplesmente não quer mudar. Como este país será em 100 anos? Eu me arrisco a dizer que será exatamente igual. Com pequenas diferenças: as lojas da Champs Elysees deverão ser as lojas da moda em 100 anos. Até o McDonald’s francês é menos americanizado que de outros países, como o do Brasil. Parece que a cultura procura resistir aos novos tempos.
Imagina falar em uma empresa francesa que ela deve inovar. Se em uma empresa brasileira isto já constitui um desafio – e a cultura brasileira se adapta facilmente às diferentes situações, imagina em um cultura que o novo não está no dia-a-dia.
E se aqui se permite um paralelo bem grosseiro, vamos pensar que a eficiência de um país é diretamente proporcional à sua capacidade de inovar. O trânsito de Paris é lento, para almoçar nunca será menos que 90 minutos, quem não fala francês muitas vezes terá que se comunicar por mímicas, as lojas de ruas famosas (em um fim de semana que a cidade está cheia) ficam fechadas aos domingos. São Paulo, Nova York são cidades um pouco mais atentas a estes detalhes e talvez às oportunidades.
Nunca fiz negócios com os franceses e acho que temos que respeitar as particularidades de cada cultura, mas não consigo imaginar o presidente de uma multinacional francesa requisitando aos seus funcionários que sejam inovadores.
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